Сімейний бізнес: багатий дід, благородний батько і бідний син

У червні 2016 року у столиці штату Ріу-Гранді-ду-Сул міста Порту-Алегрі відбулася конференція для підприємців «Вибудовуючи спадщину». Справа в тому, що в Бразилії 70% бізнесу є сімейним, тобто управління переходить до наступника із сімейного середовища. Але зі 100 компаній у другому поколінні виживають лише 30, у третьому – 15, а у четвертому – лише 4. Що не функціонує? Як вирішити ці проблеми, тим самим укріпивши ДНК бізнесу?

Для того, щоб дати відповіді на ці питання, необхідно проаналізувати кілька фактів про саму країну.

Отже, почнемо з того, що Бразилія за територією та чисельністю є п'ятою державою у світі. Відповідно, масштаби ринку вражають. Це молода країна, якій не більше 200 років. Цей факт позначається на самоідентифікації середньостатистичного «бразильця». Складно вловити навіть вигляд цього прототипу. Це може бути і білява дівчина європейської зовнішності з предками - емігрантами з Німеччини, і емоційний поважного віку підприємець з явно італійським корінням, і темношкірий чоловік з характерними рисами обличчя, який є нащадком місцевих племен - всі ці люди однаково вважають себе бразильцями.

Штат Ріу-Гранді-ду-Сул був обраний географічною локацією для проведення конференції невипадково. Ця територія має найпотужніший європейський досвід наступності поколінь у бізнесі, оскільки її основу населення становлять нащадки переселенців з Італії, Португалії, Іспанії, Німеччини, Франції. Саме емігранти, починаючи з кінця 18-го - початку 19-го століття, привезли сюди технології виготовлення вина, пасти, сиру, меблів, а разом із цим і способи передачі ремесла підростаючим поколінням. Тобто вміння вести сімейний бізнес принаймні на цій частині бразильської території має ефективно передаватися «з молоком матері». Так, але звідки ж тоді вказана сумна статистика виживання підприємств?

Бразильські підприємці виділяють кілька причин, причому основна частина з них має психологічний характер:

• Дуже часто сімейні компанії не мають чіткого розуміння власної місії, тобто того значеннєвого ядра бізнесу, яке робить його успішним. Так, на питання про те, яким є бачення бізнесу в майбутньому, 7 з 10 потенційних наступників змогли його сформулювати лише на найближчі 2-3 роки. Що ж до бачення крізь покоління – з цим виникли проблеми. «…Погляньте на китайців. Вони вловили суть спадщини. Вони мислять та діють, орієнтуючись на результати 200-річної перспективи. Чого потребуватимуть діти моїх дітей? Що я хочу залишити світові? Такими є питання, які лідер повинен ставити самому собі…
• Спадкоємність вибудовується просто на почутті обов'язку, звичці, а не на реальній любові до справи. Не приділяється належної уваги тому, чи хоче дитина займатися цим бізнесом, чи має до неї потяг. Через війну, наступник, отримавши управління компанією, починає несвідомо знищувати неугодне йому заняття, приймаючи помилкові рішення. «…Мають місце бути виключно очікування батьків від власної дитини, але ніхто йому не ставить питань, чим би він реально хотів займатися у своєму житті…»
• Пріоритетними під час виборів наступника є не професійні, а «стосункові», емоційні критерії оцінки. Наприклад, керівництво компанією віддається до рук старшому синові з трьох дітей не тому, що він має природний талант і реальні навички управління підприємством, а тому, що в сім'ї так прийнято. У результаті після смерті засновників бізнесу компанія отримує юридичні чвари між трьома дітьми, що за 5 років призводить до краху. «…Логіка бізнесу має превалювати над афективним аспектом. Це і є основним фактором зростання та ефективного управління сімейним підприємством…» «…Кохання та бізнес – це різні речі…»
• Попереднє покоління не вибудовує належний шлях для спадкоємців, де необхідно послідовно перекладати потенційного наступника з однієї функції на іншу, підвищуючи навантаження. Управління будується за принципом «генія з тисячею помічників», де «генієм» є один із членів сім'ї, наприклад, батько чи мати, а діти обіймають посади «помічників з обмеженими функціями» протягом багатьох років. Відповідно, коли настає необхідність передачі справ, наступники не готові ні технічно, ні психологічно до майбутньої відповідальності. «…Добре знаючи свій бізнес, потрібно стимулювати розширення прав, обов'язків та можливостей для наступного покоління… Це визначає майбутнє компанії…»
• Банальна нестача бізнес-освіти. «…Ми вели наш бізнес протягом 38 років за певними правилами. Все працювало. Нехай наші діти роблять так само – це гарантія успіху». Тим самим, у швидко мінливому світі компанії не вдається бути «на хвилі», вона починає втрачати позиції на ринку і поступово входить у стагнацію, навіть часто маючи чудовий продукт. «…Ми всі давно вже увійшли до цифрової реальності. З цим треба зважати. Моделі ринку швидко змінюються, і лідер повинен мати мужність подивитися в особу необхідності змін. Відео-бібліотеки, книги, навіть e-mail все застаріло. Цифрове перетворення призвело до Netflix, Amazon, Uber і WhatsApp. Ці оновлення потрібно було зробити ще вчора.
• Батьки не розуміють, що спадщина – це не завжди незаймана ідея, а це, скоріше, спосіб мислення підприємця, навіть якщо наступник повністю змінить бізнес, як того потребує час. «…Справжнім викликом для сімейної компанії буде здатність впроваджувати інновації, зберігши переможне ядро та пристрасть, які побудував цей бізнес…»

Відмінним прикладом у цьому контексті послужив досвід італійського підприємця Оскара Фарінетті, який створив міжнародну мережу супермаркетів з тематичними ресторанними зонами «Eataly», де можна скуштувати та придбати продукти харчування родом із невеликих виробництв з усіх регіонів Італії. Справа в тому, що Оскар, отримавши в управління бізнес-батька – супермаркет побутової електроніки «UniEuro», розвинув підприємство до рівня великої роздрібної мережі і потім продав його. Після цього була створена ідея «Eataly». Цей приклад – наочна демонстрація спадщини бізнес-мислення, яку наступнику вдалося актуалізувати у своєму поколінні та своїм особливим способом.

Цікавим бразильським прикладом стала сім'я, яка керує компанією CVI (виробник та дистриб'ютор ТМ Coca Cola на півдні Бразилії). Засновник компанії Оттомар Вонтобель, який займає зараз пост президента консультаційної ради і водночас є засновником "Бразильської Асоціації продукції Coca Cola", який підготував наступника зі свого сина Емерсона Вонтобеля, нині Президента компанії CVI, давав низку практичних порад бразильським підприємцям.

• «…Проблема сімейного бізнесу у тому, щоб уміти увічнити себе, знайти правильну точку сталого зростання…»
• «… У всіх культурах є аналоги бразильського прислів'я: «багатий батько, шляхетний син, бідний онук!». Тому при підготовці наступника не варто обмежуватися лише дітьми, адже не завжди з них може вийти добрий керівник. Підприємець має дивитися ширше – необхідно звертати увагу і на інших членів сім'ї…»
• • «…Претенденти повинні мати бізнес-знання, вміти слухати і вести за собою людей, мати мотивацію, бути організованими, дисциплінованими та сміливими, як гаучо, повинні бути готові до відповідальності по-справжньому, коли настане час».

Україна лише вступає в епоху бізнес-спадкоємності. На цій ниві ми поки що аматори. Будемо створювати свої рецепти. Добре, якщо бразильський досвід буде для когось із нас підмогою в роботі на випередження. Будемо вчитися.