OLOS Academy
Щодня я набираю один за одним номери директорів різних компаній:
- Алло, добрий день! Мене звуть Дарья Свиридова, тренінгове агентство Тетяни Троян.
- А хто це? – у слід холодна відповідь з того кінця дроту.
- Ви що, не знаєте Тетяну Троян? Це бізнес-тренер, ми навчаємо підприємців у сфері продажу та особистої ефективності.
- Дівчино, які тренінги? Ви в якій країні живете? Мені хоч би на зарплатні людям гроші знайти!»
Короткі гудки.
Весь світ потопає у кризі. З українського ринку корова язиком злизує великі, середні та малі підприємства. На підприємця 35-40 років таке довелося вперше. Так, був розпад СРСР, але тоді ніхто нічого не мав. А тут вже є якийсь бізнес, капітал і втрачати це страшно. А що робити – не зрозуміло. Тому залишається лише панікувати. Ми ухвалюємо рішення продовжувати роботу. Божевільні? Час покаже.
Півроку тому ми відкрили представництво нашої компанії у Києві. А зараз адміністратори після тренінгу ночують у мене вдома, бо міст із правого берега на лівий перекритий. А на самих тренінгах у перервах ми дивимося репортажі новин. У голові весь час крутиться думка: «Може, закрити представництво та повернутися до Дніпра?». На зміну їй приходить інша «Зворотного шляху вже немає».
За цей час ми відстежили набір дій, що повторюються, які спочатку інтуїтивно, а потім сплановано здійснювали під час кожної кризи. Ми сформували свій рецепт антикризових дій.
Якось Мікеланджело запитали: - Як ви робите свої скульптури? - Я беру камінь і відсікаю все зайве.
У 2008 році, коли ми тільки відкрилися, вирішили займатися всім, що може бути корисним для бізнесу з точки зору навчання та персоналу. Ми робили рекрутинг для будь-якого рівня посади, вели відкриті та корпоративні тренінги.
Це потребувало великих ресурсів: людей, часу, компетенцій. Рекрутинг займав стільки ж часу, скільки й продаж із проведенням тренінгів. Але не розвивав клієнтської бази. Ті, хто через нас наймав персонал, рідко потім купували навчання. Але ті, хто купив навчання, цікавилися, чи є у нас інші програми.
Тоді ми вирішили, що не можемо бути універсальними. На етапі кризи потрібно зосередитись на тому, що вмієш робити найкраще і що не вимагає нових компетенцій. Від решти необхідно зректися. Так ми розлучилися з напрямком рекрутингу та повністю зайнялися розвитком тренінгового напрямку.
Криза - максимально нестабільний і непередбачуваний час. Не потрібно прописувати стратегії на 15-10-5-2 роки. Якщо вони у вас є – відсуньте їх убік. Тут потрібно бути адаптивним та гнучким. Рішення приймаються максимум на місяць вперед і переглядаються з кожною новою вхідною, по ходу вносяться коригування.
Ми - абсолютно аналогова компанія, яка ніколи не виходила з тренінгами в онлайн і не планувала про це думати найближчі 5 років. Але прийшов Коронавірус і продиктував свої умови. Прогнутися чи домовитися? Вирішили піти другим шляхом. За тиждень ми переклали 5 проектів в онлайн – повністю змінили змістовну частину, розробили нову методологію та переробили презентації.
Ще, як не дивно, у сьогоднішню кризу ми відчули, що настав час запустити новий напрямок – маркетинговий супровід. Ми давно планували відкривати цей напрямок та готували до цього частину команди, але не збиралися робити це найближчим часом. Під час Коронавірусу наші клієнти призупинили основні процеси, пов'язані з людьми та комунікаціями. У них з'явився час зайнятися глобальними речами. Ми зрозуміли, що це чудова можливість вивести новий продукт на ринок.
Щоб усе це сталося, важливо було швидко ухвалювати рішення – буквально за 1-2 години максимум. Наприклад, перше рішення виходити в онлайн було прийнято ТОП-менеджментом за один годинний вечірній дзвінок по Zoom. Точніше, саме рішення було прийнято у перші 5 хвилин розмови, а решту часу обиралися тематики проектів, дати та вирішувалися технічні питання. Потім практично вся наша команда на час карантину переїхала до Дніпровського офісу – так усі питання можна було обговорити одразу ж, організувавши невеликі збори.
Під час кризи виграє той, хто вміє швидко приймати рішення та адаптувати свій продукт під потреби клієнтів, хоч би якими вони були.
Якщо гора не йде до Магомеда, Магомед йде до гори
Як знайти клієнтів, якщо вони ховаються, як гриби в суху осінь? Виникає питання кому, а головне – як продавати свій продукт?
2008 року подивилися на конкурентів – дають рекламу в друкованих виданнях та банерну рекламу. Чекають на вхідних. Все добре, але є одна проблема – у кризу люди вкрай неохоче розлучаються з грошима, і приводів для цього не шукають. Якщо ви не продаєте їжу або туалетний папір (ну, ви зрозуміли), то ви не потрапляєте в зону інтересів.
Коли ми розпочинали, у Дніпрі не було такого поняття, як холодні дзвінки. Ніхто не робив по 50 наборів на день, не призначав зустрічей. Тому так діяти вирішили ми. Нікого не копіюючи, вивели свій спосіб. Отримуючи дзвінок із пропозицією про навчання, підприємці дивувалися з такого підходу. Але таки погоджувалися зустрітися з нами.
Коли ми відкривали філію у Києві, діяли також незважаючи на те, що ми вже мали ім'я та рекомендації від клієнтів. Це дозволило прискорити процес проникнення у київський ринок.
Під час кожної кризи ми скорочували всі витрати, крім витрат на людей. У 2008 компанія починалася з квартири власниці - це нормально для бізнесу-початківця. Але у 2014, коли гроші вже були, ми прийняли рішення також розпочинати київську філію з моєї квартири. Також стартувала і Харківська філія.
Але в жодну кризу ми не відпускали сильних та талановитих співробітників у відпустку власним коштом. Роботи дійсно стає менше, але це ті люди, які будуть давати результати в кризі і в звичайній обстановці. Ними треба дорожити.
У такий складний період співробітникам важливо забезпечити ще більше підтримки у вигляді навчання, розвитку професійних та особистісних навичок. Це буде тією точкою опори всередині них, яка не дозволить їм піддатися загальному «все пропало» і зберегти свою ефективність.
