Самобутні підприємці: Центр каркасного будівництва

Цього тижня гостем «Самобутніх підприємців» став Михайло Штомпель – директор компанії «CKS – Центр Каркасного Будівництва». Хенк Ріарден сучасності – той, хто будує назавжди. Як розвиватися в нестабільних умовах ринку, чим втримати робочий персонал і які етапи розвитку має пройти виробництво?

До Вас важко додзвонитися з першого разу, лінія зайнята. Хто і з яких питань Вам найчастіше дзвонить? Це бізнес, живий організм. Максимальний рівень мого перфекціонізму потребує постійного контакту з різних питань. Я не можу відпустити, не можу дати свободу перебігу подій. З одного боку – це формула успіху, з іншого – фактор, що обмежує. У моєму розумінні власник має подібним чином діяти на усі рівні розвитку бізнесу. Але досягаючи наступного ступеня, необхідно навчитися давати свободу людям, які знаходяться поряд з тобою. Давати можливість порівнювати себе з досягненням певних результатів. Тому зараз мої дзвінки більшою мірою пов'язані з уточненням контрольних точок.

Ви займаєтеся оперативним управлінням, але у Вас є вирощені ТОПи. Чому продовжуєте бути так багато у бізнесі, у рутині, чому не віддаляєтеся від завдань? Рутинними справами це важко назвати, це іншого рівня завдання. Співробітники, які виросли, дозволили зробити цей крок. У кожному сегменті бізнесу: у супроводі, у менеджменті, проектах, продажах, у конструкторському відділі – люди, які професійно та особистісно виросли, перейшли на інший рівень. Тому компанія виходить на наступний етап. Постає новий виклик. Тут висуваються вимоги як до мене, так і до хлопців, які знову мають зробити зростання та делегувати вже своїм підлеглим певні види завдань. І потім знову виходити у своєму управлінні на новий етап розвитку.

Про який новий етап йдеться? Ми робимо серйозні кроки у розвитку, про це й говорю. Спочатку бізнес був локальним, потім ми зробили крок до національного рівня. Це був середній мінус за рівнем компанії відносно конкурентного середовища. Я маю на увазі обсяг реалізації, а не зміст. Сьогодні ми входимо до ТОП-3 України у нашому ринку. І це висуває певні вимоги до структури. Наша компанія є досить нестандартною для свого сегменту. Це досягається завдяки навчанню, яке ми проводимо для співробітників компанії, а також структурній побудові компанії, професійному розвитку, делегуванню та наданню можливості помилятися. Ми не затискаємо людей у жорсткі рамки посадових інструкцій. Ми даємо можливість взяти на себе відповідальність, досягти результату та отримати відповідну мотивацію. У нашій компанії формула проста: гроші і відповідальність. І обмежень цій формулі немає. У повноті відповідальності також має бути чесність стосовно себе та інших колег.

Чи можна сказати, що відповідальність кожного співробітника та певна свобода у прийнятті рішень дозволяють Вашій великій компанії, машині, бути гнучкою на ринку? Вона ззовні велика, але всередині дуже мобільна та жива щодо інших підприємств. Якщо ми говоримо про конкурентні компанії в ТОП трійці, ТОП п'ятірці, то їхня штатна структура помножена вдесятеро, може й більше. Ринок, пов'язаний з інвестиціями, найбільше схильний до будь-яких коливань. Якби ми були ригідними та великими структурно, то за нинішньої динаміки змін ми не змогли б так швидко реагувати на все, що відбувалося в країні за останні п'ять років. Ми змогли у дуже нестабільних умовах розвиватися за рахунок динамічної формули, хоч багатьом вона незрозуміла. А логіка тут проста: коли людина вмотивована, вирощена особистісно, має повноваження та можливість помилятися, то вона робить результат і постійно розвивається. У цьому розвивається і компанія.

Також у компанії існує формула, що кожна окрема людина – це свого роду бізнес у бізнесі. І від ухвалення цього факту виходить успіх компанії. Якщо продавець або конструктор, що добре продає, думає, що йому треба ще чимось зайнятися, то ми даємо таку можливість, якщо людина готова взяти відповідальність. До цього додається фінансовий плюс: відповідальність = гроші. Компанія всіх об'єднує, дає загальну платформу та ресурс. Але кожна людина відчуває себе як окремий підприємець з усіма плюсами та мінусами. Підприємець веде діяльність на власний ризик, але штрафи йому ніхто не прописує. Ринок пред'являє штрафи. Якщо зробив не якісно, не вчасно, не продав, ринок реагує дуже швидко. Тому ми створили таку систему, яка дозволяє розкриватися та реалізовуватися кожній окремо взятій людині. За рахунок цього ми змогли досить динамічно розвиватися та отримувати результат у існуючих умовах, які швидко змінюються.

Ви в одному з інтерв'ю говорили, що «Кожній амбітній компанії для того, щоб рости і розвиватися потрібен ринок, що зростає і якісно розвивається. Якщо внутрішня ситуація в країні цьому не сприяє, варто пошукати ці можливості на ринку більш розвинених країн». І Ви відкрили філію у Польщі. Чи це пов'язано з обмеженими умовами для розвитку на українському ринку, чи це частина стратегії розвитку? Все дуже просто. Ми будували бізнес із нуля, інтуїтивно це робили, але потім для мене сформувалася чітка формула, підтвердження якої знайшов у бізнес-літературі. У моєму особистому розумінні є екологічність будь-якої бізнес-діяльності та її еволюційність. Для того, щоб почати бізнес, потрібно почати продавати щось, не важливо: продукт, послугу, сервіс. Спочатку ти якісно продаєш, розумієш усі плюси та мінуси цього продукту, його конкурентні переваги – це те, що потрібно зробити бізнесу насамперед. Не відкривати виробництво, як дехто намагається зробити. Це можливо, але там більше ризиків помилитися, аніж у формулі продажу. Коли ти вже успішно продаєш, наступний етап – виробництво. Для цього необхідно мати не менше 80% завантаження того виробництва, яке плануєш побудувати. Чи не відкладати це на потім, не бояться цього кроку.

Можливо, в Україні була б інша формула, якби була вирощена бізнес-етика всередині будь-якого ринку. Якщо будь-яка компанія, яка добре продає, могла укласти контракт з будь-яким виробником про надання будь-яких послуг і отримувати в гарантовані терміни, у гарантованій ціні, у гарантованій якості продукт, то відкривати виробництво не було б сенсу. Але, на жаль, в Україні це неможливо, скажу більше, навіть у Європі це малоймовірно, бо є ризики. Тому відкрити виробництво – другий крок, який потрібно зробити бізнесу. Але це не кінець історії.

Тепер я плавно підійшов до відповіді на запитання. Якщо бізнес не переходить на наступний етап розвитку, то дуже помиляється, а найголовніше – дуже ризикує. Це вихід на зовнішній ринок. Не в плані експансії чи мега-розширення. Цей крок – запорука безпеки бізнесу з однієї простої причини: будь-який локальний ринок схильний до локальних змін. Не можна ризикувати бізнесом так серйозно. Бізнес взагалі ризиковий. Але якщо ти розумієш, що є ризик, і ти готовий з ним жити, можеш залишатися в одному локальному ринку. Але якщо хочеш диверсифікувати ці ризики, то маєш думати про те, як це зробити. Для виробництва єдиним шляхом є вихід на зовнішні ринки. І що більше цих ринків є, то більше ступенів безпеки бізнес має.

На одному ринку ми не зупинятимемося. Ми не ставимо собі за мету грати глибоко в частині підкорення або завоювання серйозної частки на зовнішніх ринках. Проекти мають бути в гарній маржинальності, прибуткові, але це не означає, що наша мета – певна частка ринку. Нам вигідніше витратитись на завоювання наступних ринків. Коли вони будуть у найближчому ареалі «покриті», тоді можна буде йти в глибину. Наразі це збір вершків окремо взятих зовнішніх ринків.

Чим менша інтелектуальна складова у продукті, тим більша прив'язка до території. У нашому випадку це віддаленість до 3000 км, далі вже складно. Але це є суб'єктивний момент. Підкорювати треба, будемо виходити, зупинятись не будемо. Це і є еволюційний розвиток будь-якого виробництва.

Ви казали: «Час покаже, чи готові європейські замовники працювати з українськими виробниками». З того моменту минув рік, яка зараз ситуація? Однозначно готові та зацікавлені. Є хороша трансляція України як країни, яка має серйозний людський потенціал. Наших людей бачать і, на щастя, це не найгірші представники. Далі завдання тих компаній, які виходять на зовнішній ринок, транслювати іміджеву історію країни у виконанні зобов'язань, взятих на себе в частині термінів, ціни та якості. Упереджень на сьогоднішній день ми на собі не відчуваємо. Якщо є реальні переваги, за якими вигідно тій стороні співпрацювати з нами, вони роблять крок та працюють із задоволенням. Більше того, нам навіть пропонують контрактами закріплювати за ними деякі можливості нашого виробництва.

Сьогодні для нас більш стримуючим фактором є обмеженість можливості виробляти в Україні продукцію. Це спричинено двома факторами. Перший більш поверхневий, пов'язаний із відсутністю робочого персоналу, але вплинути на нього ми навряд чи зможемо у своєму локальному бізнесі. Але є другий фактор, який є менш яскравим, але є тим, з яким ми можемо працювати. Це глибша, якісніша робота з існуючим персоналом нашої компанії.

Я дивився статистику, ефективність виробництва на одного робітника в нашому сегменті в п'ять разів нижча, ніж у Європейських країнах та Штатах. І тут питання не лише технологій. Вони, звичайно, мають місце, але ми повертаємося до людини як до фундаменту будь-якого бізнесу. У тому числі до робітників. Це не просто людина, яка виконує рухи тіла і виникає продукт. Нічого подібного. Якщо вона не залучена, не мотивована, не розуміє ту високу мету бізнесу, заради якої він робить щоденну дію, то розраховувати на її «понад» вкладення не доводиться. Навчання – це той вектор, куди ми вкладатимемося для того, щоб підвищити продуктивність із тією кількістю людей, яка у нас є. Я думаю, що при цьому зростанні ми дозволимо підняти рівень заробітних плат до європейського та отримаємо приплив активних людей. У монтажі ми вже отримали такий ефект. Ми змогли досягти рівня заробітних плат, за якого робітникам немає сенсу їхати на заробітки до інших країн, вони можуть заробити в Україні.

У що ви готові інвестувати з погляду розвитку бізнесу? У все, що приносить прибуток у нашому бізнесі.

Я з Вами близько не знайома, але Ваш образ видається досить холодним. Що раніше з'явилося: холод усередині Вас, а потім «металевий» бізнес чи «холодний» бізнес сформував особистість? Ви зі мною погано знайомі. Я дуже гарячий, такий самий, як і сталь (сміється). Щоб її зробити необхідно спочатку розтопити руду. Далі для сортової сталі знову використовується висока температура. Аналогічно при виготовленні металоконструкцій без високих температур також не обійтися. Тому сталь тільки за відчуттями холодна, але коли ти вникаєш у суть бізнесу, суть виробництва, то розумієш, що це дуже гарячий процес.

А що Вас, крім бізнесу, захоплює? Природа, контакт із природою, дикою природою. Океан, річки, ліс. Захоплює саме незаймана людиною, неприборкана природа у всіх своїх проявах.

Чи можна Ваш характер назвати неприборканим? Якби я був неприборканим, то був би творцем, художником. Для мене більшою мірою це виявляється у відсутності меж, кордонів. Не можу сказати, що ми чогось ніколи не робитимемо. Ми щось не робимо зараз. Природа не має меж, кордони малюють люди. Відповідно, якщо алегоріями говоримо, то я себе не відчуваю в якихось межах. Якщо ми чимось займаємось, то у нас немає меж, немає бар'єрів. Якщо ти приймаєш кордони та вибудовуєш бар'єри, то можеш дійти та зупинитися. Ми перешкод не бачимо.

Чи є у Вас такий вчинок, яким Ви вважаєте сміливим та несподіваним для Вас? Наша компанія на ринку вже більше 15 років, і ми всупереч існуючій ситуації розвиваємось та приходимо до певних результатів. Для мене це є мега-сміливістю, яка складається зі сміливості кожного члена команди у тому числі. Коли поряд із нами велися бойові дії, виробництво мало завантаження близько 80%, підписували контракти, не відпускали нікого додому. І це бізнес, який пов'язаний із інвестиційною діяльністю. З цих маленьких «стібків» складається те велике покривало досягнень, які команда має загалом.

Яку якість у собі найбільше не любите? Зайвий перфікціонізм у дії, у думках, у вимогах.

Яку незвичайну страву Ви їли? Суп із собаки.

Ваш девіз, якщо є такий? Ніколи не здаватися.