Обширный практический опыт нашей компании в образовании для бизнеса позволяет выделить некоторую типологию менеджеров по продажам. Если присмотреться, то практически в каждом отделе продаж имеются все нижеуказанные типажи, но только в разных пропорциях – это зависит от способа построения отдела продаж управленцем, а также определяется его личными сознательными и бессознательными мотивами при подборе персонала. Детальнее типажи продажников можно представить в виде следующего графика:

Теперь подробней:

ПРОРЫВЩИКИ

Волевые, имеющие конкретные амбициозные моральные и материальные цели. Чаще всего с ярко выраженными талантами воина. Берут напором, настойчивостью, а не содержательностью продажи и аргументацией. Самостоятельные, чаще одиночки (испытывают сложности с разделением власти и ответственности в команде). Конфликтные (в силу недостатка дипломатии) как с клиентами, так и с коллегами. «Сами по себе». Достиженцы, ориентированные на результат. Недостаточное внимание уделяют процессу работы с клиентом, часто имеют поверхностное знание продукта. Давят лучше, чем учитывают интересы обеих сторон. Часто сопротивляются административным рамкам (хотят делать только то, что дает конкретный быстрый осязаемый результат). Подходящие для прорыва. Могут взрыхлить территорию. Предпочитают «не тратить время на мелкую рыбу, а охотиться на слона».

Материальная мотивация для «прорывщика»:

Нематериальная мотивация является очень важным аспектом для «прорывщика», даже если он сам считает, что работает только «за деньги». Что его мотивирует:

• Соревнования, вызов
• Сложность задач (в стабильности «закисают»)
• Индивидуальная ответственность за территорию
• Свобода управления территорией
• Признание (объективное) его заслуг в лице руководства и коллег компании
• Осознание того, что для компании очень нужен прорыв, который он должен осуществить

Испытывают серьезные сложности в адаптации при необходимости этапа стабилизации. «Прорывщики» – корень слова «рвать, отрывать, рывок» – полностью характеризует их стиль продаж и жизненную позицию при ведении дел.

ЗАЖИТОЧНЫЕ

Этот типаж можно ассоциировать с хорошими фермерами, которые стабильно и смиренно умеют выращивать хороший урожай (или даже несколько в год), умея получать от работы удовольствие. Процесс продажи обычно превращают в увлекательную и результативную игру для себя и клиента. С легкостью экспериментируют, ищут новые приемы в продажах, им интересно углубляться в продукт. Продают «вкусно и красиво». Имеют ярко выраженный талант переговорщика. Для них большое значение имеет не только результат работы, но и процесс. Достаточно гибкие, умеют находить общий язык, как с клиентом, так и с коллегами. Командные игроки, но при этом могут проявить лидерскую позицию, если того требует ситуация. Подходящие для стабилизации, испытывают сложности в прорыве (из-за страха применить излишнее, по их мнению, давление). Любят «ловить большую рыбу, но не отказываются и от маленькой». Их стиль – поступательные планомерные улучшения, но не рывковость.

Материальная мотивация для «зажиточного»:

В некоторых случаях «зажиточного» можно плавно перевести на систему мотивации, приближенную к «прорывщику». Нематериальная мотивация, и «зажиточный» часто это открыто признает, это основополагающий аспект работы в компании. Что им движет:

• Возможность заниматься любимым делом, получая от этого удовольствие
• Возможность учиться новому
• Гордость за умение сработаться с клиентом, который «долго раскачивается». Ему нравится «окучивать, поливать, удобрять, выращивать» своего клиента
• Командная работа, ощущение «плеча», здоровой развивающей рабочей атмосферы
• Признание его вклада со стороны коллег и начальства в поступательные улучшения в продукте, системе продаж и управлении
• Инновационность задач, возможность творчества в продажах
• Личные победы руководителя и признание в нем наставника

«Зажиточный»: корень слова – «жить»; это и «иметь» результат, и «быть» – делать это вкусно.

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ

Не имеют, в отличие от «прорывщика», мощных амбиций и, в отличие от «зажиточного», серьезного таланта переговорщика. Способны держать в руках доверенную им ответственность и, с другой стороны, делают это хорошо только при наличии их поддерживающего. Хорошие вторые. Стабильные. Смиренные. Не имеют мощных творческих результатов. Берут исполнительностью, копируют общепринятые приемы и знания у более результативных коллег (в большинстве случаев у «зажиточных»). Их можно ассоциировать с тылами. Посредственно продают и, соответственно, имеют посредственный результат. Постоянная «поддерживающая терапия» в виде наставничества (зачастую для этого не нужен руководитель, достаточно и «зажиточного»), аттестаций, экзаменов, наличие планов позволяет держать «поддерживающего» в тонусе. Редко инициирует инновации (и то только минимального, тактического характера). Если их постоянно не взбадривать – сразу впадают в зону комфорта.

Материальная мотивация для «поддерживающего»:

Естественно, «поддерживающие» будут зарабатывать существенно меньше, чем «прорывщики» и «зажиточные». И, соответственно, процент от продаж должен быть ниже, чем у вышеуказанных. Нематериальная мотивация для «поддерживающего» имеет главную роль. Что его стимулирует:

• Наличие №1 (того, за кем идти)
• Стабильность компании, ситуации, обстановки и т. д.
• Необходимый уровень знаний и навыков, которые он может получить в компании (вряд ли сам будет искать дополнительное обучение)
• Похожесть задач (его нужно выводить из зоны комфорта очень осторожно, поступательно и мелкими шагами – иначе впадает в ступор, вызванный страхом)
• Ощущение полезности его работы для компании в целом, так и для конкретных лиц, например, наставников

«Поддерживающие» настолько удобны, что руководитель обращает на них мало внимания, что в итоге приводит к их угасанию.

УГАСАЮЩИЕ

Корень слова «гаснуть» говорит сам за себя. В прошлом – один из трех вышеуказанных типов (чаще или «прорывщик» или «поддерживающий», т. к. «зажиточный» скорее перейдет в «поддерживающего», чем сразу в «угасающего»).

Атрофированы амбиции, желание инновационности, удовольствие от работы. Пользуется проверенными, изученными в прошлом методами. Новизну встречает со скрытым сопротивлением (говорит – «да, нужно меняться, буду», но делает по-старому) или с явной агрессией. Относятся к продажам механически, не ищут ни побед, ни удовольствия, позиция «моя хата с краю». Часто обладают знаниями, но уже не обладают желанием их применять. Имеют результат ниже среднего или средний.

Материальная мотивация для «угасающего»: подобна «поддерживающему», только он на переменной зарабатывает по убывающей. К нему нужно применять стимуляцию, штрафы, рамки и т. д. Позиция управляющего в данном случае должна быть очень простой: «угасающий» – это маркер, которым нужно писать, пока еще пишет. Как только серьезно тускнеет – заменить новичком.

Естественно, «угасающий» может вернуться в какую-либо из позиций «прорывщика», «зажиточного» (как уже писали – редко) или «поддерживающего».

Бывают смешанные типы. Часто при знакомстве наши клиенты отстаивают тезис, что за 3-4 года обязательно произойдет профессиональное выгорание. Мы целиком и полностью готовы оспорить эту позицию: занимаясь на ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ личностным и профессиональным развитием (НЕ карьерное – т. е. не ввысь, а вглубь и вширь) продажников, руководитель осуществляет постоянный перезапуск сотрудника.

Ниже приводим некоторые пропорции в отделе продаж согласно типажа сотрудников:

Последний график компании представляет для нас особый интерес тем, что стагнация – это состояние, когда экономические показатели компании еще свидетельствуют о стабилизации, и только лишь появляется внутреннее интуитивное беспокойств у ТОПов. Определение качественного пропорционального состава сотрудников, занимающегося продажами на этапе стагнации – это великолепное подспорье для определения проблемы до её реализации на внешнем проявленном уровне. Естественно, данные цифры не являются жесткими, но тенденцию отображают точно.