Руководитель отдела продаж

В качестве иллюстрации использована работа художника Михайло Демцю. Благодарим автора за такую возможность.

Функции руководителя отдела продаж включают в себя:

  • Планирование (стратегическое / тактическое)
  • Организация (подбор персонала / распределение и постановка задач / обучение персонала / управление согласно типажа менеджера)
  • Контроль (согласно зрелости персонала)
  • Мотивация (материальная / нематериальная)

В этой статье мы рассмотрим два аспекта из этого списка: планирование и контроль.

Разработку стратегии компании осуществляет ТОП-менеджмент во главе с СЕО. Руководитель отдела продаж влияет на стратегию, и его основной задачей затем является обеспечить её внедрение до последнего уровня сотрудников отдела продаж.

Полноценным инструментом управления продажами есть постановка годичных, ежеквартальных и ежемесячных планов для каждого сотрудника. Каждый менеджер по продажам в конце текущего года должен иметь на руках индивидуальную карту планов следующего года с разбивкой по месяцам. Человек однозначно работает более продуктивно, осознавая свой ежедневный маленький вклад в построение своей большой цели. Также полезной является визуализация в отделе продаж общего годичного плана и еженедельное заполнение данной схемы в зависимости от того объема, который сделала команда – так сказать демонстрация продвижения результатов.

Руководитель отдела продаж должен спуститься на уровень ежедневного планирования работы каждого менеджера. Я постоянно наблюдаю у клиентов диспропорцию при выполнении планов (перекос в сторону конца месяца, когда менеджеры начинают судорожно «затаривать» клиентов, нарушая при этом системность работы и создавая ощущение «впаривания»). Данный результат является следствием расслабленности и отсутствия должного ежедневного планирования и контроля руководителем отдела продаж. Особенно важно не терять время в начале месяца, снижая обороты.

Удобная форма контроля и планирования ежедневной работы – это утренние собрания и вечерние постановки задач на следующий день.

Структура утреннего собрания.

  • Руководитель отдела продаж озвучивает результаты вчерашнего дня – общих и по менеджерам. (10% времени)
  • Руководитель отдела продаж (после корректировки планов менеджеров, предоставленных ими накануне вечером) озвучивает планы на текущий день индивидуально каждому. (20% времени)
  • Каждый менеджер проговаривает приоритетные пути достижения целей текущего дня. Задача руководителя отдела продаж обратить внимание менеджера на «узкие места и удостовериться в том, что он осознает способы их ликвидации. (30% времени)
  • Закончить собрание нужно какой-либо мотивирующей информацией. Например, истории успеха великих людей, мотивирующие видеоролики, рассказ о персональной победе менеджера и т. д. (40% времени)

Для отдела из 5-6 менеджеров данное собрание должно длиться до 40 минут. Возможно, в случае дистанционного управления, проведение по Skype. Данный тип собрания нецелесообразен в конце рабочего дня, т. к. вкачанный заряд энергии уйдет в нефункциональное русло.

Вечером менеджер подаёт в любой удобной руководителю (стандартизированной!!!) форме отчет о результатах работы текущего дня и планы на следующий день. Все эти данные будут являться пищей для анализа деятельности руководителем отдела продаж.

В течение рабочего дня должна быть хотя бы одна (лучше две) промежуточная точка контроля каждого менеджера. Руководитель должен 25-30 % времени посвящать планированию и анализу деятельности отдела и 70-75 % времени быть «на передовой» – общаться с клиентами, проводить коучинг персоналу и т. д. Когда руководитель отдела продаж не является «играющим тренером», он теряет управление, ощущение реальности и авторитет в глазах собственных сотрудников.

Стоит упомянуть также о программных продуктах, написанных специально под потребности компании и отдела продаж, но они не могут заменить деятельности руководителя, они лишь позволяют упорядочить и ускорить аналитическую работу отдела.

Секрет – планировать нужно не только результаты работы собственных сотрудников, но и их профессиональный и личностный рост. Так как именно этот комплекс составляющих в итоге предопределяет, выполнят ли менеджеры заявленные цифры.

Поставьте в конце текущего года им задачу написать собственный план развития на следующий год. Ничего не конкретизируйте, пусть сделают его в свободной форме, заодно сможете проверить, насколько человек глубоко или поверхностно относится к себе и к работе. Затем предложите подчиненным скорректировать этот план согласно формы, где обязательно должны быть учтены следующие аспекты:

  • личный план продаж с разбивкой по кварталам или месяцам
  • помесячный желаемый размер заработной платы
  • какую литературу профессионального и личностного характера он прочитает
  • какие обучающие мероприятия (тренинги, семинары, конференции) менеджер собирается посетить

Самое главное не делать это для «галочки», а действительно использовать, контролировать. Руководитель не должен пренебрегать вышеуказанными правилами и рекомендациями, т. к. планирование и контроль – это «несущие» стены управления.

Татьяна Троян, специально для "Bonnier Business Press"

Читайте также

Ближайшие проекты