Губернский делец: Центр Каркасного Строительства

На этой неделе гостем «Губернского дельца» стал Михаил Штомпель – директор компании «CKS - Центр Каркасного Строительства». Хэнк Риарден современности, тот, кто строит навечно. На счёт чего развиваться в нестабильных условиях рынка, чем удержать рабочий персонал и какие этапы развития должно пройти производство читайте далее...

До Вас тяжело дозвониться с первого раза, линия занята. Кто и по каким вопросам Вам чаще всего звонит? Это бизнес, это живой организм. Максимальный уровень моего перфекционизма требует постоянного контакта по разным вопросам. Я не могу отпустить, не могу предоставить свободу течения событиям. С одной стороны – это формула успеха, с другой – ограничивающий фактор. В моем понимании собственник должен подобным образом действовать на уровне развития бизнеса. Но достигая следующей ступени, необходимо научиться давать свободу людям, которые находятся рядом с тобой. Давать возможность ассоциировать себя с достижением определённых результатов. Поэтому сейчас мои звонки в большей степени связаны с уточнением контрольных точек.

Вы занимаетесь оперативным управлением, но у Вас есть взращённые ТОПы. Почему продолжаете быть так много в бизнесе, в рутине, почему не отдаляетесь от задач? Рутинными делами это сложно назвать, это другого уровня задачи. Сотрудники, которые выросли, позволили сделать этот шаг. В каждом сегменте бизнеса: в сопровождении, в менеджменте, проектах, продажах, в конструкторском отделе, люди, которые профессионально и личностно выросли, перешли на другой уровень. Поэтому и компания выходит на следующий этап. Стоит новый вызов. Тут предъявляются требования как ко мне, так и к ребятам, которые снова должны сделать рост и делегировать уже своим подчиненным определенные виды задач. И затем опять выходить в своем управлении на новый этап развития.

О каком новом этапе идет речь? Мы делаем серьёзные шаги в развитии, об этом и говорю. Сначала бизнес был локальным, затем мы сделали шаг до уровня национального. Это был средний минус по уровню компании относительно конкурентной среды. Я имею ввиду объем реализации, а не содержание. Сегодня мы входим в ТОП-3 Украины в нашем рынке. И это предъявляет определенные требования к структуре. Наша компания достаточно нестандартна для своего сегмента. Это достигается благодаря обучению, которое мы проводим для сотрудников компании, а также структурному построению компании, профессиональному развитию, делегированию и предоставлению возможности ошибаться. Мы не зажимаем людей в жесткие рамки должностных инструкций. Мы даем возможность взять на себя ответственность, достигнуть результата и получить соответствующую мотивацию. В нашей компании формула простая: деньги равно ответственность. И ограничений этой формуле нет. В полноте ответственности также должна быть честность по отношению к себе и другим коллегам.

Можно сказать, что ответственность каждого сотрудника и определённая свобода в принятии решений позволяют Вашей крупной компании, махине, быть гибкой на рынке? Она внешне крупная, но внутри очень мобильная и живая относительно других предприятий. Если мы говорим о конкурентных компаниях в ТОП тройке, ТОП пятерке, то их штатная структура умножена в десять раз, может и больше. Рынок, связанный с инвестициями, больше всего подвержен любым колебаниям. Если бы мы были ригидными и большими структурно, то при нынешней динамике изменений мы не смогли бы так быстро реагировать на все, что происходило в стране за последние пять лет. Мы смогли в очень нестабильных условиях развиваться за счет динамичной формулы, хотя многим она непонятна. А логика здесь простая: когда человек замотивирован, взращён личностно, имеет полномочия и возможность ошибаться, то он делает результат и постоянно развивается. При этом развивается и компания.

Также в компании существует формула, что каждый отдельно взятый человек – это своего рода бизнес в бизнесе. И от принятия этого факта исходит успех компании. Если хорошо продающий продавец или конструктор думает, что ему надо ещё чем-то заняться, то мы даём такую возможность, если человек готов взять ответственность. К этому добавляется финансовый плюс: ответственность - деньги. Компания всех объединяет, дает общую платформу и ресурс. Но каждый человек ощущает себя как отдельный предприниматель со всеми вытекающими плюсами и минусами. Предприниматель ведет деятельность на собственный риск, но при этом штрафы ему никто не прописывает. Рынок предъявляет штрафы. Если сделал не качественно, не вовремя, не продал, то рынок реагирует очень быстро. Поэтому мы создали такую систему, которая позволяет раскрываться и реализовываться каждому отдельно взятому человеку. За счет этого мы смогли достаточно динамично развиваться и получать результат в существующих условиях, которые быстро меняются.

Вы в одном из интервью говорили, что «Каждой амбициозной компании для того, чтобы расти и развиваться нужен растущий и качественно развивающийся рынок. Если внутренняя ситуация в стране этому не способствует, то стоит поискать эти возможности на рынке более развитых стран». И Вы открыли филиал в Польше. Это связано с ограниченными условиями для развития в украинском рынке или это часть стратегии развития? Все очень просто. Мы строили бизнес с нуля, интуитивно это делали, но потом для меня сформировалась четкая формула, подтверждение которой нашел в бизнес литературе. В моем личном понимании есть экологичность любой бизнес-деятельности и ее эволюционность. Для того, чтобы начать бизнес нужно начать продавать что-либо, не важно: продукт, услугу, сервис. Сначала ты качественно продаешь, понимаешь все плюсы и минусы этого продукта, его конкурентные преимущества – это то, что нужно сделать бизнесу в первую очередь. Не открывать производство, как некоторые пытаются сделать. Это возможно, но там больше рисков ошибиться, чем в формуле продажи. Когда ты уже успешно продаешь, то следующий этап – производство. Для этого необходимо иметь не менее 80% загрузки того производства, которое ты планируешь построить. Не откладывать это на потом, не боятся этого шага.

Возможно, в Украине была бы другая формула, если бы была взращённая бизнес-этика внутри любого рынка. Если любая хорошо продающая компания могла заключить контракт с любым производителем о предоставлении каких-либо услуг и получать в гарантированные сроки, в гарантированной цене, в гарантированном качестве продукт, то открывать производство не было бы смысла. Но, к сожалению, в Украине это не возможно, скажу больше, даже в Европе это маловероятно, потому что есть риски. Поэтому, открыть производство – второй шаг, который нужно сделать бизнесу. Но это не конец истории.

Теперь я плавно подошел к ответу на вопрос. Если бизнес не переходит на следующий этап развития, то сильно ошибается, а самое главное – сильно рискует. Это выход на внешний рынок. Не в плане экспансии, или мега-расширения. Этот шаг – залог безопасности бизнеса по одной простой причине: любой локальный рынок подвержен локальным изменениям. Нельзя рисковать бизнесом настолько серьезно. Бизнес в принципе рисковое мероприятие. Но если ты понимаешь, что риск есть, и ты готов с ним жить, можешь оставаться в одном локальном рынке. Но если хочешь диверсифицировать эти риски, то должен думать о том, каким образом это сделать. Для производства единственным путем является выход на внешние рынки. И чем больше этих рынков есть, тем больше степеней безопасности бизнес имеет.

На одном рынке мы не будем останавливаться. Мы не ставим себе цель играть глубоко в части покорения или завоевания серьезной доли на внешних рынках. Проекты должны быть в хорошей маржинальности, прибыльные, но это не значит, что наша цель – определённая доля рынка. Нам выгоднее потратиться на завоевание следующих рынков. Когда они будут в ближайшем ареале «покрыты», тогда уже можно будет идти в глубину. Сейчас это снятие сливок отдельно взятых внешних рынков.

Чем меньше интеллектуальная составляющая в продукте, тем больше привязка к территории. В нашем случае это удаленность до 3000 километров, дальше уже сложно. Но это субъективный момент. Покорять надо, выходить будем, останавливаться не будем. Это и есть эволюционное развитие любого производства.

Вы говорили «Время покажет, готовы ли европейские заказчики работать с украинскими производителями». С того момента прошел год, какая сейчас ситуация? Однозначно готовы и заинтересованы. Есть хорошая трансляция Украины как страны, у которой серьезный человеческий потенциал. Наших людей видят и, к счастью, это не самые плохие представители. Дальше задача тех компаний, которые выходят на внешний рынок транслировать имиджевую историю страны в выполнении обязательств, взятых на себя в части сроков, цены и качества. Предубеждений на сегодняшний день мы на себе не ощущаем. Если есть реальные преимущества, по которым выгодно той стороне с нами сотрудничать, они делают шаг и с удовольствием работают. Более того, нам даже предлагают контрактами закреплять за ними некоторые возможности нашего производства.

Сегодня для нас больше сдерживающим фактором является ограниченность возможности производить в Украине продукцию. Это вызвано двумя факторами. Первый более поверхностный, связанный с отсутствием рабочего персонала, но повлиять на него мы вряд ли сможем в своем локальном бизнесе. Но есть второй фактор, который менее яркий, но является тем, с которым мы можем работать. Это более глубокая, качественная работа с существующим персоналом нашей компании.

Я смотрел статистику, эффективность производства на одного рабочего в нашем сегменте в пять раз ниже, чем в Европейских странах и Штатах. И здесь вопрос не только технологий. Они, конечно, имеют место, но мы возвращаемся к человеку как к фундаменту любого бизнеса. В том числе к рабочим. Это не просто человек, который выполняет телодвижения и возникает продукт. Ничего подобного. Если он не вовлечен, не замотивирован, не понимает ту высокую цель бизнеса, ради которой он делает каждодневное действие, то рассчитывать на его сверх вложения не приходится. Обучение – это тот вектор, куда мы будем вкладываться для того, чтобы повысить производительность с тем количеством людей, которое у нас есть. Я думаю, что при этом росте мы позволим поднять уровень зарплат до европейского и получим приток тех людей, которые активны. В монтаже мы уже получили такой эффект. Мы смогли достичь уровня зарплат, при котором рабочим нет смысла ехать на заработки в другие страны, они могут заработать в Украине.

Во что вы готовы инвестировать с точки зрения развития бизнеса? Во все, что приносит прибыль в нашем бизнесе.

Я с Вами близко не знакома, но Ваш образ кажется достаточно холодным. Что раньше появилось: холод внутри Вас, а потом «металлический» бизнес, или «холодный» бизнес сформировал личность? Вы со мной плохо знакомы. Я очень горячий, такой же, как и сталь (смеется). Для того, чтобы её произвести необходимо сначала растопить руду. Далее для производства сортовой стали опять используется высокая температура. Аналогично при изготовлении металлоконструкций без высочайших температур тоже не обойтись. Поэтому сталь только по ощущениям холодная, но когда ты вникаешь в суть бизнеса, в суть производства, то понимаешь, что это очень горячий процесс.

А что Вас помимо бизнеса увлекает? Природа, контакт с природой, дикой природой. Океан, реки, лес. Увлекает именно нетронутая человеком, необузданная природа во всех своих проявлениях.

Можно ли Ваш характер назвать необузданным? Если бы я был необузданным, то был бы творцом, художником. Для меня в большей степени это выражается в отсутствие границ, пределов. Не могу сказать, что мы чего-то никогда не будем делать. Мы что-то не делаем сейчас. У природы нет границ, границы рисуют люди. Соответственно, если аллегориями говорим, то и я себя не ощущаю в каких-то границах. Если мы чем-то занимаемся, то у нас нет пределов, нет барьеров. Если ты принимаешь границы и выстраиваешь барьеры, то можешь дойти и остановиться. Мы преград не видим.

Есть ли у Вас такой поступок, которым Вы считаете смелым и неожиданным для Вас? Наша компания на рынке уже больше 15 лет, и мы вопреки существующей ситуации развиваемся и приходим к определенным результатам. Для меня это является мега-смелостью, которая состоит из смелости каждого члена команды в том числе. Когда рядом с нами велись боевые действия, производство имело загрузку порядка 80%, подписывали контракты, не отпускали никого домой. И это бизнес, который связан с инвестиционной деятельностью. Из этих маленьких «стежочков» состоит то большое покрывало достижений, которые команда имеет в целом.

Какую черту в себе больше всего не любите? Излишний перфикционизм в действии, в мыслях, в требованиях.

Какое самое не обычное блюдо Вы ели? Суп из собаки.

Ваш девиз, если есть такой? Никогда не сдаваться.

Читайте также

Ближайшие проекты