Бизнес в кризис. По каким правилам играть

Октябрь 2008

Мы открываем свою компанию OLOS-Academy в Днепре, тогда еще не имеющую названия. В поле деятельности пишем: рекрутинг и бизнес-консалтинг.

Ежедневно я набираю один за одним номера директоров разных компаний:

- Алло, добрый день! Меня зовут Дарья Свиридова, тренинговое агентство Татьяны Троян.

- А кто это? – следует холодный ответ с того конца провода.

- Вы что, не знаете Татьяну Троян? Это бизнес-тренер, мы обучаем предпринимателей в сфере продаж и личной эффективности.

- Девушка, какие тренинги? Вы в какой стране живете? Мне хоть бы на зарплаты деньги найти!»

Короткие гудки.

Весь мир утопает в кризисе. С украинского рынка корова языком слизывает крупные, средние и малые предприятия. На предпринимателя 35-40 лет такое пришлось впервые. Да, был распад СССР, но тогда ни у кого ничего не было. А тут уже есть какой-никакой бизнес, капитал и терять это страшно. А что делать – не ясно. Поэтому, остается только паниковать. Мы принимаем решение продолжать работу. Безумцы? Время покажет.

Январь 2014

Практически в каждом областном центре люди тысячами выходят на Евромайдан. 22 число – первые смерти. В Киеве вводят комендантский час. Граждане боятся выходить на улицы. Бизнес-деятельность остановлена.

Полгода назад мы открыли представительство нашей компании в Киеве. А сейчас администраторы после тренинга ночуют у меня дома, потому что мост с правого берега на левый перекрыт. А на самих тренингах в перерывах мы смотрим новостные репортажи. В голове все время крутится мысль: «Может, закрыть представительство и вернуться в Днепр?». На смену ей приходит другая «Обратной дороги уже нет».

Апрель 2020 года

Весь мир на карантине. Мы создаем сразу три новых направления.

За это время мы отследили набор повторяющихся действий, которые сначала интуитивно, а затем спланированно совершали во время каждого кризиса. Мы сформировали из них свой рецепт антикризисных действий.

И вот он:

1. Сосредоточиться на том, что умеете делать лучше всего

В 2008, когда мы только открылись, решили заниматься всем, что может быть полезно для бизнеса с точки зрения обучения и персонала. Мы делали рекрутинг для любого уровня должности, вели открытые и корпоративные тренинги.

Это требовало больших ресурсов: людей, времени, компетенций. Рекрутинг занимал столько же времени, сколько и продажи с проведением тренингов. Но не развивал клиентскую базу. Те, кто через нас нанимал персонал, редко потом покупали обучение. Но те, кто купил обучение, интересовались есть ли у нас другие программы.

Тогда мы решили, что не можем быть универсальными. На этапе кризиса нужно сосредоточиться на том, что умеешь делать лучше всего и что не требует новых компетенций. От всего остального необходимо отречься. Так мы расстались с направлением рекрутинга и полностью занялись развитием тренингового направления.

2. Быть здесь и сейчас

Кризис – максимально нестабильное и не предсказуемое время. Не нужно прописывать стратегии на 15-10-5-2 года. Если они у вас есть – отодвиньте их в сторону. Здесь нужно быть адаптивным и гибким. Решения принимаются максимум на месяц вперед и пересматриваются с каждой новой вводной, по ходу вносятся корректировки.

Мы - абсолютно аналоговая компания, никогда не выходившая с тренингами в онлайн и не планировавшая об этом думать ближайшие лет 5. Но пришел Короновирус и продиктовал свои условия. Прогнуться или договориться? Решили пойти по второму пути. За неделю мы перевели 5 проектов в онлайн – полностью поменяли содержательную часть, разработали новую методологию и переделали презентации.

Еще, как ни странно, в сегодняшний кризис мы почувствовали, что пришло время запустить новое направление – маркетинговое сопровождение. Мы давно планировали открывать это направление и готовили к этому часть команды, но не собирались делать это в ближайшее время. Во время Короновируса наши клиенты приостановили основные процессы, связанные с людьми и коммуникациями. У них появилось время на то, чтобы заняться глобальными вещами. Мы поняли, что это отличная возможность вывести новый продукт на рынок.

Чтобы все это произошло, важно было быстро принимать решения – буквально за 1-2 часа максимум. Например, первое решение выходить в онлайн было принято ТОП-менеджментом за один часовой вечерний созвон по Zoom. Точнее, само решение было принято в первые 5 минут разговора, в остальное время выбирались тематики проектов, даты и решались технические вопросы. Затем, практически вся наша команда на время карантина переехала в Днепровский офис – так все вопросы можно было обсудить сразу же, организовав небольшое собрание.

Во время кризиса выигрывает тот, кто умеет быстро принимать решения и адаптировать свой продукт под потребности клиентов, какими бы они ни были.

3. Идти в поля

Как найти клиентов, если они прячутся, как грибы в сухую осень? Возникает вопрос кому, а главное - как продавать свой продукт?

В 2008 посмотрели на конкурентов – дают рекламу в печатных изданиях и баннерную рекламу. Ждут входящих. Все хорошо, но есть одна проблема – в кризис люди крайне неохотно расстаются с деньгами и поводов для этого не ищут. Если вы не продаете еду, или туалетную бумагу (ну, вы поняли), то вы не попадаете в зону интересов.

Когда мы начинали, в Днепре не было такого понятия, как холодные звонки. Никто не совершал по 50 наборов в день, не назначал встреч. Поэтому, так действовать решили мы. Никого не копируя, вывели свой способ. Получая звонок с предложением об обучении, предприниматели удивлялись такому подходу. Но все-таки соглашались встретиться с нами.

Когда мы открывали филиал в Киеве, действовали также несмотря на то, что у нас уже было имя и рекомендации от клиентов. Это позволило ускорить процесс проникновения в киевский рынок.

4. Инвестировать в персонал

Во время каждого кризиса мы сокращали все расходы, за исключением затрат на людей. В 2008 компания начиналась с квартиры собственника – это нормально для начинающего бизнеса. Но в 2014, когда деньги уже были, мы приняли решение тоже начинать киевский филиал с моей квартиры. Также стартанул и Харьковский филиал.

Но ни в один кризис мы не отпускали сильных и талантливых сотрудников в отпуск за свой счет. Работы и вправду становится меньше, но это те люди, которые будут давать результаты в кризисе и в обычной обстановке. Ими надо дорожить.

В такой сложный период сотрудникам важно обеспечить еще больше поддержки в виде обучения, развития профессиональных и личностных навыков. Это будет той точкой опоры внутри них, которая не позволит им поддаться всеобщему «все пропало» и сохранить свою эффективность.

5. Не отклоняться от целей

Последнее правило, без которого все предыдущие аннулируются – будьте настойчивы в своих действиях. Не останавливайте деятельность. Меняйте ее, адаптируйте, но продолжайте работать.

Ошибка многих предпринимателей думать, что в кризис невозможно заработать – ведь способ, каким работали «до» уже не дает результатов. Но это просто одна дорога оказалось засыпанной, и нужно просто перепроложить маршрут. Ведь до точки Б по-прежнему нужно добраться. И лучше это сделать оптимальной дорогой, а не «донкихотовской».